日を経るごとに「まずいなー、まずいなー」とハラハラしていたトヨタ問題、結局米下院での公聴会までBBCで生中継で観てしまいました、全部は観なかったけど。
豊田章男社長が自ら（猛獣のごとし、海千山千の）下院議員の前に出て真摯な対応を見せたことでバッシングの嵐はひとまず過ぎた感がありますが（これからは損害賠償訴訟の嵐か？）、今回の件はすべての（日本国外でビジネスをする/しようとしている）日本企業は魂の底から震え上がり、即刻、自社の研修システム・人事制度などもろもろを改革するきっかけになるほどのインパクトを持っていたのと思うのですが、日本ではそういう機運や報道になっているんでしょうか？
1. 日本企業全体が不審の目で見られた
最もまずかったのは欠陥車の製造により事故を起こしたことではなく、それが判明した後の初動の遅さと対応の悪さだったのだが、トヨタに限ったことではなく日本企業全体のコーポレート・ガバナンスの欠陥と認識されてしまったのが、まずかった。
この点に関してはThe Economistが簡潔・明快にまとめているので以下に要約（The Economist : Accelerating into trouble）。
日本の大企業は年功序列に基づくピラミッド組織で、悪い情報が下から上へと伝わりにくく、面目をつぶさないことを重んじるあまり、最も迅速に悪い情報を知るべき上層部から情報が隠されてしまう。 トヨタを含めた多くの企業では創業者の血を引くトップに疑問を呈することはありえない。 ヒエラルキーの一部を跳ばそうとするいかなる行為も背信行為、和を重んじる伝統的な企業文化の冒涜とみなされる。 会社間の人の移動がほとんどない（外部から雇用することは社内の和を乱すと考えられ、転職しようとする管理職は不誠実な"ジョブ・ホッパー"というレッテルを貼られる）ため、集団思考が蔓延している。 このため、企業は思い切ったアクションを取る能力に欠き、和を優先する文化は異なった視点を受け入れない。
トヨタの取締役会に外部者の視点が全くないことは際立っている。 29人の日本人男性（全員トヨタ社内からの叩き上げ）で構成され、社外取締役はひとりもいない。 ほとんどの日本の大企業（ソニーやイー・アクセスなど一部の企業を除く）は同様に多様性に欠け、実際、クウェートの方が日本より女性の取締役が多いくらいである。
私はトヨタが何百万台ものリコール車を出すに到った過程などはわからないけれど、その後の対応の悪さ・遅さ（「日本企業の隠蔽体質」という不名誉な呼び方をされてしまう）の背景には確かに上記のような要素が潜んでいると思います。 FTなども同様の論調でした、最近はThe Economist、FTの（特に日本関係の）記事はJB Pressが驚くべき速さで翻訳しているので、英語が読みにくい方はそちらをどうぞ（→JB Press）。
（記事を読んで、「欧米メディアだから日本バッシングをしているにすぎない」と思う人がいるかもしれないが、世界最高峰の政治・経済・ビジネス誌であるThe Economistはそんな甘っちょろいことをしたら、すぐに読者が離れていく。 また、世論形成に大きな役割を果たす欧米メディアときちんとしたメディア・リレーションシップができていない/能力がない、ことを露呈した結果でもあると思う。）
2. 国際的なゲームのルールに合わせるために時間の猶予はもはやない
日本的には、記者会見では上は下の用意した原稿を読むだけ、下が汗水足らして働き交渉しまとめあげた契約にはんこ押すだけ、なので創業家社長を議会の公聴会という公の場に引きずり出し、アドリブのQ&Aをやらせるなんてあり得ないことなのでしょうが、何か起これば即座にトップが矢面に立ち、まず事態を収拾（今回の場合、リコール決断）、その上で判明していること・判明していないこと含めてプロセスも透明に説明するというのは国際的な危機対応では当たり前。
ずっと前から当たり前だったのですが、今回は単なる一自動車会社という存在以上の意味を持つトヨタに起こり、経緯の一部始終を世界中が見ていた、という点で、もはやどんな企業も国際的なゲームのルールから逃げも隠れもできないことが嫌というほど明らかになったと思います。
ただ、このルールを理解し実行するために必要なグローバル人材の育成という点で日本企業は致命的に遅れています。 私はどちらかというと「日本企業が変わるのを待っていたら、変わる前に自分の人生が終わってしまうので、待たずに自分が活きる場に自分で動こう」という立場を取っていてこのブログもそういう内容が中心なので、あまり「日本企業よ、変わろう！」というメッセージを発信したりはしないのですが、今回は「ああ、もう時間の猶予も全然ないんだなー」と思いました。
「グローバル人材の育成」という課題には、大前研一さん（→『「出たとこ勝負」力を磨くには』）や黒川清さん他識者がいろいろ書いていますし、私があえて書くような内容も持ってないのですが、最近お気に入りのJMM（Japan Mail Media）の冷水彰彦さんの提言を引用しておきます。 別にこれができたからといってビジネスができるようにはならないのですが、「駐在員の仕事は日本から来る社内出張者の接待」のような会社が山のようにあるので一応・・・
（1）ビジネス英語などというものはない。雑談や文化談義ができず、パーソナルなコミュニケーションができなくては、小学生レベルの人格としか見なされず最初から負け。
（2）マナーや品格は、一対一のポリティクス（政治）であり、個別の心理戦に全て勝ち抜くべき。 より善良である」ことで相手を圧倒せよ。それが世界でのゲームのルール。
（3）日本人と一緒に海外出張するな。日本語の酸素ボンベを外せ。海外で毎晩日本食店に逃げるな。
（4）出張とは海外市場の偵察であり、外国人向けの観光やショッピングをしている暇があったら市井の息遣いに深く潜入せよ。
（5）常に国際摩擦の接点に立つこと。日本と外国のどちらかの一方的な立場ではなく、利害衝突の中心で痛みを背負うことが国際人材を育てる。
（6）各国に残る排外主義、自国中心主義のセンチメントを、「何故か」が分かるまでトコトン体感せよ。コスモポリタンなリベラルの感性は、その市場を代表しない。
（7）雑談時のデフォルトはナショナリストで結構。いわれのない自国や自国文化への中傷には徹底抗戦せよ。日本人を "They" と言うな。"We" とハッキリ言え。だが、根拠のある忠告や指摘は感謝しつつ受け入れるべき。
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