私が働いているのはいわゆる"ブティック系"の経営アドバイザリーファームで、現在のメンバーはイギリス人2人、スウェーデン人、私。 共通点は、先進国出身、投資銀行・コンサル・MBAというバックグラウンドで世界各地で10年以上の職務経験あり(大企業で働いていた時代も長い)。
そしてクライアントは本当にいろいろな業界から成りますが、経営者は欧米人で出身国で何年か働いた後、転勤など何らかのきっかけでシンガポールに来て「これからはアジアだぜ」と独立した、というSME(Small and Medium Enterprise)が非常に多い。 よって、経営者は欧米人ですが本社及びアジア統括会社はシンガポールです(すでにグローバル展開している企業もこれからの企業も)。
こういう環境にいてつくづく思うこと。
これは、先進国で受けた高度な教育や洗練された & グローバルに通用するビジネスのやりかたをフルに活用しつつ、すでに成長が鈍化した成熟社会(自分の出身国)ではなく、成長著しいアジア市場の勢いに乗ろうというキャリア戦略。
中国を目指す欧米人友達の話は『果たしてヤジ馬なのか歴史の証人なのか』に書きましたが、彼らは独身。 家族がいて子供の教育や生活環境を考えると確かにシンガポールはアジア市場をターゲットとする際、ベスト・オプション。
日本の高度成長期がそうであったように、右肩上がりの経済の中、企業の売上を拡大させるのはさほど難しいことではないのです。
そして、なぜ外から来た人に上記のようなキャリア戦略が可能かというと、おそらく理由は2つ。
1. エマージング・アジア出身者(*1)の高度人材が育っていない
*1・・・わざわざ"エマージング"と付けたのは日本と韓国を外すため
「高度人材」になるためには、グローバルに通用する高等教育(その多くは英米に集中→『教育における重要な変化』)、そして教育をエントリー・パスとした職務経験が必要ですが、発展途上国出身者は経済的理由などによりまだまだそのような教育機会に恵まれません(インドネシアの富裕層(華僑)の子女が英米大学留学など例外はあるが、彼らは卒業後戻ってファミリー・ビジネスをさらに発展させるために行く)。
なお、エマージング・アジアといえど、中国とインドは多くの華僑・印僑が海外にいるので高度人材がどんどん帰国して企業の要職についたり起業したりしていますが、他の東南アジアの国々では、まだまだ育っていないというのが現状。
2. ビジネスのやり方がグローバルに平準化している
中国とインドは知らないので東南アジア各国の話。
私は戦略コンサルBIG 3(McKinsey、BCG、Bain)で働く友達が多く、夫もある分野に特化した戦略コンサルなのですが、彼ら欧米コンサルファームは相当数多くの政府系プロジェクトをこなしています。 つまり国の重要政策の決定にはみっちり欧米コンサルファームがグローバルなベスト・プラクティス(*2)を持ち込んでいるのです(ドバイ政府の政策はほとんどマッキンゼーが決めている(いた)という噂)。
*2・・・ある結果を得るのに最も効率的な技法/手法/プロセス/活動
ここで、「欧米コンサルはすごいんだ」とか言いたいわけでは全くなく、「トップ層は自国経済を成長させるためには外の知恵を借りることに躊躇がないんだなー」と言う点に感慨を覚えます。 もちろん現場に落とし込んでいく際にはローカライズされたやり方が必要ですが、グローバルに平準化された分野では成熟国出身者の経験が活かせるわけです。
以上、人ごとっぽく「成熟国出身者が(会社としてでなく、個人として)成長市場に打って出るというキャリア戦略もあるよ」ということを書いてみましたが、さらに思うこと2つ。
このキャリア戦略、あと20年くらいはいけそうだけど、私たちの子供世代が社会に出る頃はどうなんでしょう? その頃はすっかりエマージング・アジアから高度人材が山のように出てきて経済も成熟し競争が激化しており、全員一緒になってアフリカとか行く必要あり???
また、せっかく「アジアがキタ!」という時代なのに、日本企業の一員として日本製品を売る以外のケースで、日本人であることがエマージング・アジア市場で活かせる(他の先進国出身者と比較して競争優位がある)点って皆無です、自分の実感として。
以前、同僚に「アジア市場での成長戦略をオファーするコンサルとして、アジア人( = 私のこと)だとcredibilityがあっていいよね」と言われたことがあるけど、いや、ないよ、全然・・・ 私たちが対象とするクライアントなんてグローバルなビジネス・プロトコルを兼ね備えたところばっかりだし、エマージング・アジア市場は日本市場とは全然違うし、優位性は全然ないです・・・
顔だけかしらね、「アジア」らしいのは・・・
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- November 4, 2009 10:15 AM
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