私は、起業家という人種が好きなので、今日と明日、2日続けて応援ブログです。
Red Herringという雑誌をご存知ですか？
シリコンバレーにある出版社（雑誌とWeb）で、そのRed Herring社が毎年選ぶ"Red Herring 100"は世界を変える可能性を秘めた革新的なベンチャー企業100社に与えられ、ベンチャー企業の登竜門とも言える名誉ある賞です。
"Red Herring 100 Asia"はそのアジア版。
このたび、今年の"Red Herring 100 Asia"のファイナリスト200社が発表されました。
ふーんとリストを見ていると、何と前職の同僚が会社を辞めて社長に就任したベンチャーの名が。
残念ながら仕事上もプライベートもほとんど絡みがなかったのですが、Red Herring Asiaのファイナリストになっているとは！
本番は12月。 受賞できるといいですね！
去年のRed Herring 100 Asiaの受賞企業（→コチラ）の顔ぶれを見てみると、中国とインドが圧倒的に多い（やっぱり・・・ 今さら驚かない）。
私は、日本企業に長くいたのですが国内ビジネスの経験ががなく（ずーっと海外畑）、日本のベンチャーの現状も全く知らないので、ここからはかなり乱暴な議論です。 コメント・反論歓迎。
日本のテクノロジー・ベンチャーこそ近隣アジア（近いし成長性も申し分ない）を、創業当初から、サプライヤーとか下請けではなく、市場として、視野に入れた事業をしたほうがいいと常々思っていたのですが、いかがしょうか？
大企業は国内の取引先との関係とか巨大組織が変われないとかいろいろしがらみがあるけど、ベンチャーにはそれがないのだから「どこの市場をターゲットにするか」はそれこそスクラッチで決めていいはず。
理由としては、「技術力はおそらく近隣アジア諸国に負けないものを持っているのだろうから、初めからレッドオーシャンな国内ではなく成長性のある市場に挑んだ方が波に乗れるのではないか？」という単純な発想。
もちろんお決まりの「英語ができない」という反論が予想されるのですが、エンジニアたちはエンジニア語という言語をしゃべるので意外と通じる、というのは仕事上、経験済（ベンチャーの従業員も日本人、中国人、インド人いろいろいる、という想定）。
肝心なのは経営陣の方で、経営スタイル、VCなど投資家とのコミュニケーション、（売上なくては会社もない）セールスなどにグローバルスタンダードとローカライゼーションを組み合わせるバランスが必要なのだが、実はアジアの多くのベンチャーはすでにこれをやっている（Red Herringにノミネートされるような会社は結構、すでに自国外を視野に入れているんじゃなかろうか？）
Red Herringのようなイベントに出ると同じ悩みを抱えた各国起業家やそれを支えるVCに出会えるので、困難はみんなで一緒に解決すればいい。
実はやってみたら想像してたよりできちゃったりして（？）、なんて思っている私はお気楽ですかね？
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- October 24, 2008 4:10 PM
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